Option Culture

Bien que partageant certains points communs avec les musées « super-stars », qui ne concernent par définition qu’un très petit nombre d’établissements dans le monde, les OCM se caractérisent avant tout par la dépendance du site culturel à l’égard du marché, ce qui peut concerner un musée ou un monument dont l’audience n’est pas nécessairement internationale mais davantage régionale.

De plus, les OCM ne se rapportent pas exclusivement – au contraire des musées « superstars » – aux grands musées d’art (et en particulier de peinture), mais peuvent tout aussi bien concerner des musées de science, d’ethnologie ou d’histoire.

Enfin, cette proposition de définition exclut des institutions célèbres mais dont la plus faible dépendance à l’égard du marché conduit à ne pas les ranger dans la catégorie des OCM.

On peut citer à cet égard les grands sites culturels qui sont dotés d’une confortable dotation en capital (ou endowment) ; de même que les équipements qui peuvent choisir – volontairement – de rester à l’écart des phénomènes de la communication de masse, à l’instar d’institutions de grande réputation mais prioritairement tournées vers l’étude, la recherche et les publications.

Suite et fin au prochain billet !

C’est pour rendre compte du fait que les sites culturels sont des organisations (mais pas des entreprises au sens commercial du terme) ; que ces organisations relèvent du champ culturel ; et que leur fonctionnement est de plus en plus dépendant du marché – que nous avons proposé le concept d’« organisation culturelle de marché » (OCM) ; cf. nos deux billets précédents portant sur ce thème.

Si la plupart des sites culturels sont concernés par les mécanismes du marché, trois grandes dimensions permettent cependant de spécifier cette notion :

• la prise en compte prioritaire des publics
• une approche stratégique visant à agir de façon plus « proactive » que réactive
• et un mode d’organisation visant efficacité managériale et réactivité à l’environnement du site

S’agissant des publics, l’OCM recherche un ajustement de son offre aux besoins perçus de la demande au moyen de sa programmation culturelle, des services proposés aux visiteurs et d’une insertion croissante dans les politiques touristiques territoriales.

Dès lors que les sites culturels cherchent à adapter leur offre scientifique, culturelle et pédagogique aux mutations de leur environnement, ils sont conduits à se placer dans le cadre d’une démarche stratégique (définissant des objectifs au service de leur mission) et à évaluer le résultat de leurs actions.

De même, l’organisation du site culturel n’est pas considérée comme une donnée intangible ; elle peut être reconfigurée en fonction des moyens permettant d’accomplir au mieux la mission de l’institution.

Nous approfondirons cette approche dans un prochain billet.

Comme indiqué dans un précédent billet, les évolutions que connaissent les sites culturels suggèrent une intégration croissante de ces derniers dans des mécanismes de marché :

• marché de la consommation avec la recherche d’une augmentation de la fréquentation et la vente de produits dérivés ;
• marché des œuvres avec la circulation des collections à l’échelle internationale dans des expositions « blockbusters » (voire même avec la location d’œuvres) ;
• marché de l’image avec les publications, les produits multimédias et les sites Internet ;
• marché de l’éducation avec l’essor des visites scolaires, de la formation continue et des programmes éducatifs en ligne ;
• marché du don avec les politiques de collecte de fonds en direction des entreprises, des fondations et des particuliers, à l’échelle nationale et internationale ;
• marché du travail et de la main d’œuvre avec la recherche de professionnels talentueux et expérimentés, mais également de bénévoles ;
• marché politique avec les négociations relatives aux implantations hors les murs de ces institutions.

C’est de ces transformations que visent à rendre compte le concept d’« organisation culturelle de marché », comme nous le développerons dans un prochain billet.