Au moment où s’affrontent, par presse interposée, le président du Centre Georges Pompidou et le président de la Centre Pompidou Foundation, il semble utile de revenir sur les conflits de légitimité qui naissent de la décision de confier à un « non spécialiste » la direction de grandes institutions culturelles françaises : domaine national de Versailles, château de Fontainebleau, cité de l’Architecture et du Patrimoine, centre Georges Pompidou, musée du quai Branly, etc.
Voici le début de notre tribune, qui fait écho à un précédent billet (http://blog.option.culture.marrot.org/?p=4387), à retrouver à l’adresse suivante : http://lecercle.lesechos.fr/economie-societe/societe/autres/221144301/devrait-diriger-grandes-institutions-culturelles.
La version anglaise, pour nos amis anglophones.
Who should manage major cultural institutions?
At this moment, when the president of the Centre Georges Pompidou and the president of the Centre Pompidou Foundation are crossing swords via the press, it seems useful to consider again the conflicts of legitimacy that arise from the decision to entrust the management of major French cultural institutions to a “non-specialist”: Versailles and its park, Fontainebleau castle, the Cité de l’Architecture et du Patrimoine, the Georges Pompidou center, the quai Branly museum, etc.
With hindsight, it now seems evident that the actions of these managers, who exercise an executive function which is not limited to “presiding” over these institutions, i.e., representing them, finding partners, and fundraising, leads to a number of consequences which should be reflected on without polemic.
These consequences are on several levels, even if they are not necessarily present cumulatively in the institutions in question: excessive communication exposure, personalization of management in the president alone, increasing weight of special events, lack of transparency, taking liberties with the curators’ deontology for lending works and special exhibitions, obsession with the number of visitors, lack of vigilance in relations with donors, and increasing entry prices.
This last point is especially worrisome, as the “Cour des comptes” underlined in its report on national museums, because it leads to reducing for a growing number of people access to a cultural offering which is in principle intended for the greatest number.
Real management skills?
As far as the ability to manage, which is the least one should expect from “managers”, these skills are far from universally present, be they skills in human resources management, ability to set priorities and to make strategic choices, or even to deal efficiently with problems caused by a large number of visitors: increasing visitor satisfaction, presenting and interpreting the collections, managing people waiting in line, cultural mediation, relations with local and regional government and with stake holders…
It is true that certain of these same traits can be found in institutions managed by conservation and heritage specialists.
Nevertheless, a cultural institution has a higher probability of realizing its full artistic potential and optimizing its operation when it is managed by a person whose prestige, widely-known reputation, intellectual authority, charisma and leadership abilities are uncontested, and who possesses – in addition – real management skills by virtue of his professional experience.
For an optimized allocation of roles
Contrary to what is sometimes said, the most current research in the management field demonstrates that the most important aspect in terms of managing an institution resides in the ability to define a unique “vision”, flowing from the institution’s missions and which is approved and supported by employees, governing bodies and partners.
Individuals who are immersed in a given discipline (architecture, history, sciences, ethnology, art history) have the greatest possibility of developing such a vision. This accepted principle of management, which shows that a different approach heads to a less than optimal situation in terms of the institution’s influence, is consistent with the approach taken by the world’s largest cultural institutions, which entrust to managers the role for which they are best suited: that of associates of a highly-respected scientific or artistic figure. This is management’s highest calling: to contribute to the realization of artistic projects in coherence with the cultural manager’s vision. This state of mind, characterized by a healthy humility, should never have been forgotten by certain managers.
To conclude with a concrete proposal: an international call for candidacies should be organized for the next round of nominations to lead major cultural institutions. But will the choice fall on an “advisor to the prince”?
Que pensez-vous de cette analyse ?
A lire également :
PS : voici par ailleurs ce que nous écrivions à ce sujet il y a quelques années, sur le blog « Culture virale » (28 novembre 2007).
Le prestigieux poste de directeur de la National Gallery de Londres vient d’être confié à l’historien de l’art Nicholas Penny. Ce dernier, après avoir été conservateur dans ce même musée, travaillait ces dernières années à la National Gallery de Washington.
Contrairement à ce qu’affirment certains bons esprits, la direction des musées devrait ainsi continuer à privilégier l’expertise dans le domaine concerné par leurs collections respectives, plutôt que de répondre aux (seules) sirènes du management.
Ayant largement – et depuis des années – insisté sur l’importance des qualités de gestion et de leadership demandées aujourd’hui aux directeurs de musées, nous ne saurions être suspecté de négliger cet aspect – crucial – de la direction d’un grand établissement muséal (cf. Le Journal des Arts n° 268 du 2 au 15 novembre 2007).
Il est vrai que l’intérêt modéré des conservateurs pour ces sujets leur a peut-être été fatal, sauf à provoquer une réaction salutaire de leur part dans les plus brefs délais. On constate en effet que des grands établissements publics, des fondations, des musées d’association, des sociétés d’économie mixte, des établissements publics de coopération culturelle et même des musées municipaux n’hésitent plus désormais à écarter la candidature de conservateurs du patrimoine au profit de personnes aux profils non scientifiques.
Si les conservateurs se sentent « menacés » par le rôle croissant des administrateurs et des médiateurs, il leur reste à établir (comme aux États-Unis d’Amérique par exemple, qui continuent à confier la direction de leurs grands musées à des conservateurs, bien sûr entourés d’équipes spécialisées) que leurs connaissances scientifiques font d’eux les personnes les plus aptes à proposer une vision stratégique du développement de leur établissement.
Et ce, tout en démontrant une réelle aptitude à maîtriser les dimensions gestionnaires associées à la direction d’une grande institution muséale (qu’elles soient financières, juridiques ou de ressources humaines).
Faute de quoi, ils conserveront sans doute formellement une place éminente dans l’organigramme des musées, mais le pouvoir véritable leur échappera, ce qui n’est pas nécessairement une bonne nouvelle d’un point de vue scientifique, artistique, social et éducatif.
Pour sa part, la sociologue Nathalie Heinich déclare :
vol. 55 n° 1 (jan. 2012)
vol. 55, n° 1 (jan. 2012)
n° 136 (fév. 2012)
vol. 30 n° 1 (janv-fév. 2012)
vol. 27, n° 1 (fév. 2012)
n° 263 (2011)
n° 39 (hiver 2011-2012)
vol. 21 n° 2 (fév. 2012)
n° 22 (2012)
Le 12 septembre 2010, Nicolas Sarkozy annonce sa volonté de créer une « Maison de l’histoire de France ». Dès lors le projet avance à marche forcée, soutenu par une forte communication et étouffant les controverses légitimes. Les auteurs de cette enquête critique en livrent une analyse minutieuse.
Serge Chaumier, 
